實施項目自營管理模式是一項困難的任務嗎?

　　加強項目管理一直是國家主管部門、行業協會和企業本身的持續呼吁。大家一直努力著，雖然一些舊問題正在得到解決，但也不斷出現新問題。重要的是，目前采用的粗放的工程項目建設管理方式是如何產生的?是傳統造成的，還是現實的必然結果?這個問題是否有可能完全解決?

　　從歷史發展的角度來看，工程項目的管理大致可分為兩個階段。第一個階段是在典型的計劃經濟體制下進行的工程施工管理。第二個階段是我國改革開放后一直延續至今的以項目法施工為主要形式的工程承包管理。

　　公元2023年5月26日

　　計劃經濟條件下的施工管理有以下特點：施工任務由國家分配，建筑企業按行政隸屬關系承擔國家指令的工程建設，建筑材料由國家計劃分配，企業人員由國家統一安排。施工生產是企業管理的中心，基本的生產管理機制是“三級核算，隊為基礎”。通常情況下，企業隨著工程的搬遷而搬遷，帶著家屬和員工一同進行施工，但由此也帶來了施工生產效率的逐漸降低，特別是隨著企業年齡的增長。但同時也有一些優點：企業的生產管理機制比較健全。并且，正是因為以生產為中心的企業管理，培養了企業大多數管理人員深厚的現場工程技術功底和政治素質。這也是改革開放后許多企業能夠取得成功的真正原因。

　　改革開放后，市場經濟形勢下的工程承包管理具有以下特點：建筑企業普遍采取了兩層分離的模式，即“前方與后方分離，管理層與作業層分離。”大多數企業沒有國家指令任務分配，必須依靠市場來求生存、求發展。一旦原有的封閉格局被打破，市場改革的進程就迅速推進，建筑企業必須在短時間內適應政策和市場的需求。過去的30年里，建筑市場競爭異常激烈，形勢緊張。市場決定了企業的生死，企業的前方組織越靈活，就越有可能擴大市場覆蓋面，因此形成了“兩管兩包”的模式。但這也產生了一個有趣的現象，就是一些完全個人承包、完全放開管理的企業，由于個人承包人實力的增長，形成了多個“山頭”，導致企業分裂。另外一些企業則堅守計劃經濟條件下的行政管理方式，人心渙散，市場萎縮，退出歷史舞臺的也不在少數。

　　從上述分析可以看出，在特定的歷史條件下，“兩管兩包”的粗放型工程建設管理方式并不是傳統的延續，也不是自然發展規律的科學總結。目前市場格局已經基本穩定，現有企業在競爭方式上勢均力敵，但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正加強內部管理，有效改進“兩管兩包”的粗放方式，建立高效的工程項目自營管理機制的企業自營項目管理，才能夠真正鞏固現有的市場成果，并在即將到來的新一輪競爭中取得更大的成功。

　　建立工程項目的自營管理機制是否困難呢?還是根本不可能呢?實際上，只要回顧一下計劃經濟體制下各企業的生產管理機制，我們完全有理由認為，各企業建立自營的項目管理機制是可行的，而且也是必要的。因為任何一個企業都必須以基本的生產管理機制作為企業發展的基石。也許有些人認為企業可以將生產外包，但事實上，即使是施工生產外包，雖然對企業生產管理機制的能力要求可能更高更強，但并不會削弱它們。

　　數字化正在改變施工企業的管理方式。

　　東營金石科技有限公司是一家專注于中小施工企業數字化管理的公司，已在工程建設行業深耕近14年。公司旗下的金石項目管理系統以提高建筑施工企業效率，增加利潤為目標，以成本控制為核心、進度為輔助，覆蓋合同管理、物資管理、分包管理、資稅管理、安全質量等多個核心業務。通過業務標準化、管理流程化，解決了項目監管難、數據不準確、管理決策難等問題，有效規避了企業風險，控制了經營成本，提升了企業盈利能力，構建了企業核心競爭力。